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创业经验分享 盘点创业失败教训

2005-11-30 20:11 来源: xinkai 编辑: 佚名 浏览(950)人   


  一个90后创业者血与泪的教训

  我是一名90后,现在是一家移动互联网创业公司里的一名员工。如果回到2013年的这个时候我的名片上印着是“为你爱”创始人兼CEO。现在的我却背负了一身债务,每月为了还债整夜辗转反侧。

  提到90后创业者大多数人一定会想到,大象创始人刘克楠,脸萌创始人郭列,Segmentfault创始人高阳,以及泡否创始人马佳佳。至于像我们这样的创业者who care?说实话在国内的创业圈子里,失败者是没有发言权的。我走出这一步也是深思熟虑,我希望那些90后创业者看过这篇文章以后能够对你们有鞭策。

  2012年初我实习进入了一家传统的玩具经销商企业,在公司担任浙江省的sales work。工作需要长期的在外出差,虽然忙碌但是对于当时的我来说收入还是比较可观的。

  母婴行业是一个非常泛的行业,产业链非常庞大也很复杂。食品,制品,儿童用品,妈咪用品,童装,床,棉制品,玩具,孕装等。每一块再细分下去种类繁多,款式多变,产品质量参差不齐,大小工厂遍地都是。而且它们的渠道也比较复杂,最原始的是工厂出货给大经销商,大经销商分发给小经销商,最后供货到婴童店。

  如果你想把你的产品放到婴童店卖,你必须遵守原有的游戏规则。你当然可以尝试自己建立团队去销售你们的产品,但是你要知道光一个浙江省就有4000-5000家婴童店。婴童店老板跟当地经销商又是多年的合作关系。一般的工厂很难进入婴童店。所以造就了很多工厂直接做线上的直销。导致了目前电商领域产品种类非常多,而且同质化严重。而线下的实体门店受到电商的冲击以后销售额惨淡。他们没能力直接跟工厂合作,也不懂得如果利用互联网。所以到头来还是走老路。把不赚钱的砍掉,赚钱的做促销。

  这个时候对于消费者来说婴童店产品选择余地变得越来越少。但是像宝宝洗澡,早教,游乐园又不得不去实体店消费。你来店里次数多了肯定要买东西的,所以目前来看传统婴童店一时半会儿死不了。而线上的情况又是产品种类同质化严重,价格参差不齐,服务无法保障等。所以我们当时判断线上跟线下结合的趋势是必然的,我们认为这样的模式是有很大机会能做大做强。后来我们也看到了国外有一个Zulily母婴闪购网站刚刚拿到D轮8500美元的融资。这样也给予我们极大的信心,我们决定准备半年开始创业。

  2013年中旬我们开始全职创业了,当时的定位是“为你爱”每天上午10点准时为用户推荐数款精选母婴产品,十几种线下的婴童服务。考虑到当时东拼西凑借来的数十万,我们定位先做一个地区的市场。一方面投入一定资金在本地的线上渠道做广告,另一方面通过跟线下商家合作做地推。当时认为做起来的几率还是非常大的。

  团队方面我负责接触供应商、商家合作以及公司的管理。合伙人负责网站的运营,后台维护。事实证明我们“too young, too naive”。

  第一个问题就是传统广告太烧钱了回报率又低。第二个问题是供应商热卖主流的产品不愿意供应给我们。第三个问题是婴童店更加愿意跟美团和糯米这些大流量商合作。第四个问题是网站的用户体验不太好。

  开弓没有回头箭,问题总要解决。

  针对第一个问题我们开始尝试精益的广告投放,配合第三方一起投放,找同行去互换资源。针对第二个问题我们减少推荐产品,主攻一两款单品争取把量冲大。针对第三个问题在婴童店的分层方式做了一个调整。后来确实开始有一些起色,每天日均一千元的销售额,好一点有三四千元。紧接着更大的问题是我们快没钱了,更加看不到盈亏平衡的日子。那个时候对天使投资人和VC没什么好感,也不懂得如何去跟投资人交流。有一次去上海找一个在硅谷做天使的台湾人Tom,当时他赶着飞回美国。我就厚着脸皮把商业计划书塞他包里。后来给他发E-mail问他能不能给项目一些建议也没回复我。确实有几个比较感兴趣的投资人,但是聊来聊去一直在观察我们的情况。

  最后两个月销售额开始下滑,资金链几乎要断了。我们开始发不出工资,导致走了两个团队成员。通常成功的创业故事是这个时候获得的一笔投资。很遗憾的是上帝没有眷顾我们,项目坚持了半年多时间死掉了。其中的滋味不言而喻,现在我已经坦然接受了这个现实了。世界上没有如果,我也不会对自己当时做的事情做否定。这里想给90后创业者一些中肯的建议。

  CEO要像个产品经理

  就拿我的项目来说,网站的模板设计,视觉体验,操作体验,产品展示,网址等都是不合格的。创始人开始创业其实就是一个产品经理,好好雕琢你的产品。

  不做机会最大的,只做自己擅长的

  创业者应该明白自己的资源都分布在哪些领域,项目启动以后需要找哪些人,需要利用到哪些资源。而不是道听途说,盲区进入一个蓝海甚至红海。

  团队成员要互补,愿意牺牲小我

  前期的团队成员很关键,能力上不一定要很牛。但是必须踏实,必须懂得牺牲小我。价值观要一样,性格跟知识面上要互补。

  不要用自己的钱,也不要借别人的钱创业

  首先用自己的钱风险很大,我当时是比较傻的大家不要学我。而且如果有天使投资愿意投你也说明认可你项目,也能够获得投资人的指点。特别是互联网领域一定要专业一些。

  学会整合资源,四两拨千斤

  产品上线后无非就是推广的问题,除了深挖老渠道以外。作为新生代创业者一定要学会自己建立游戏规则。唯一的一个标准就是精益尝试,通常会有意想不到的收货。另外种子期期的项目就不要考虑有广告预算了。

  提高自己的情商

  创业过程中会遇到各种各样的阻力,这个时候一定要经得住考验。要学会调整好自己的心态,团队不能有负面的情绪。调整好自己的心态,控制好情绪,观察别人的情绪,有必要时需要控制别人的情绪。

  好的眼见,跟判断力

  创业者要跟着趋势走,学会在风来临之前站在山顶。补充自己的知识面,扩大自己的人脉圈。这里涉及到信息获取问题,很多真实的信息都在一些大佬手里。创业者学会跟他们做朋友,同时提高自己。

  文章最后送给大家一句话。骏马总是迎着暴风骤雨奔跑;冬青总是傲着严冬冰雪矗立。Good luck!!!

  嘀嗒拼车宋中杰:900万美元烧出来3大创业教训
  嘀嗒拼车宋中杰.jpg

  见到嘀嗒拼车创始人宋中杰,先从他900万美元的创业教训说起:嘀嗒团购。

  嘀嗒团诞生于2010年7月,当时千团大战打得正酣,嘀嗒团上线半年曾经做到行业第三:16个城市、15%毛利率。随着千团大战的纵深发展,嘀嗒团坚持3年半后淘汰出局。

  宋中杰总结为3大血泪教训,这也成为他做嘀嗒拼车的第一战略点:

  1、要拼速度。做嘀嗒拼车,不到8个月时间,融了A轮、B轮、C轮共1.3亿美元。

  2、要拼用户第一。让用户爽,司机才能更爽。

  3、要拼产品和技术。现在,产品和技术占了员工数的一半还多。

  结果是,今年拼车市场迎来大爆发,资本和巨头持续加码,滴滴顺风车、51用车、天天拼车等抢食拼车大蛋糕,嘀嗒拼车不是第一家上线的,但是,嘀嗒拼车以日均30万单和近1000万乘客处于行业第一。

  如何打造拼车行业的爆品?分享经济能否成为下一个爆发点?

  以下为嘀嗒拼车创始人宋中杰的案例口述:

  900万美元烧出来的3大创业教训

  嘀嗒团3年半经历,前后共烧掉900万美元,我总结出三大深刻教训:

  一是移动创业必须以快为先。过去我们做团购追求精细化运营,所有流程都制定具体指标和投入金额,扼杀员工的积极性和创新能力,现在精细化全部让位于速度和规模。过去我们对市场认知差,2010年7月嘀嗒团上线时拿到IDG A轮融资,2011年底才完成B轮融资。反观拉手,2009年12月拿到天使投资,2010年3月拿到A轮融资,三四个月后拿到B轮融资,2011年1月完成1亿元C轮融资。当时我们认为吴波吹牛,后来才知道确有其事,等再张罗融资时已无力回天,使出吃奶的劲坚持3年半后被迫出局。现在我们融足够的钱保证快速发展,从去年9月A轮融资到今年4月C轮融资,8个月共融资1.3亿美元,成为拼车行业最短时间融资最高的公司。

  团购崛起于PC时代,火拼4年才确定“721”三强格局,打车仅用2年确定两强争霸格局,我们预测1年内将确定拼车市场格局。在市场格局确定之前,我们保证核心团队的稳定性,嘀嗒团时代5个联合创始人没有一个流失,他们有超过100年工龄和60年管理职龄,技术、市场、运营、产品分工明确,有利于保持公司驾驭能力。

  二是必须拼“用户第一”。美团王兴最后成为团购老大,对我触动最大的是他的一句话“用户第一,商户第二”。王兴首先提出用户第一、商户第二、团队第三,而当时所有团购网站都认为商户第一,这个定位不同导致后续采取行动决策不同。我们为什么会认为商户第一,因为商户提供服务,只要找到好商户,提供好服务、好价钱,用户自然会来,所以我们花了大量时间、精力做提案,很多五星级酒店等大商户都与我们合作。结果美团快速跟进,但用户少是硬伤,美团为商户带来1000个用户,我们只带来100个用户,商户自然把美团当作重要合作伙伴。其中还包括很多利益因素,当用户与商户利益发生冲突时,优先解决用户还是商户利益,结果差异明显,种种不同导致最后团购市场排名不一样。

  出行市场特点是供小于求,远未达到饱和状态,乘客打车难是现状,即使滴滴推出专车、顺风车等服务也不能完全满足乘客需求。我们坚定认为乘客是拼车行为中的主角,加大对乘客的重视力度,乘客最大痛点是便宜,拼车对用户产生巨大吸引力,各种补贴下来,价格是出租车的1/2,堵车时价格优势更明显,预付费机制使用户无需分担成本,堵车不会导致加价情况发生,而Uber价格上升;其次是方便、舒适,拼车体验优于出租车且与专车相差无几。同时,乘客可以随时取消订单,但不允许车主取消订单,车主经常抱怨没接到订单,我们以优惠、补贴油费和停车费的方式抚慰车主。

  三是先拼产品和技术。我们做嘀嗒团时走过很多弯路,成为再次创业的宝贵经验,犯过最大的错误是不重视产品和技术。

  现在团队不到100人,一半是产品和技术人员,并投入大量精力,创业第一天确定满足所有拼车需求,产品定位以出行为主,社交为辅,只做具备社交功能的出行,除了上下班顺路订单,车主还可以接临时订单,反观部分同类产品过于强调社交功能,变成出行社交工具。我们密切关注滴滴顺风车的一举一动,尤其是产品动向,真心认为其第一个版本难用。

  我为什么死磕拼车?

  2010年7月,嘀嗒团正式上线,同年12月,我们开通16个城市,毛利率超过15%,成功跻身行业第三,竞争对手只开通2到4个城市。后来,加速扩张导致服务失控,遭到用户大量投诉,我们被迫踩急刹车。同时,团购行业持续上演烧钱大战,与竞争对手动辄上亿融资相比,我们前后共融资900万美元,坚持3年半后,美团、点评、糯米占取前三强,我们排名靠后意味着离出局不远,于是开始考虑转型。

  P2P金融、在线教育,家政O2O、出行都是看好的方向,讨论N次后拍板进军出行。之所以选择出行领域,主要基于三大考量:一是市场空间是否够大,上述四个方向都满足。二是市场是否具有爆发性,我们认为家政O2O爆发性较弱,在线教育更弱,P2P金融爆发性强但最终放弃。金融与团购类似,用用户现金流去滚动发展,如果资金流动跟不上增长速度,容易陷入欠债等尴尬境地,尽管互联网金融市场潜力巨大,但风险控制是不可避免的薄弱环节。三是是否与移动互联网结合紧密,现有移动应用都是PC产品在移动端的延伸,没有真正运用到移动互联网地理位置和通话的特征。权衡再三,出行成为我们创业的首选方向。

  出行是个大市场,全国公交、地铁日均出行量高达2.2亿次,全国130万牌照出租车,日均25到30订单,订单总量达4000万,黑车与出租车具备同等运力,保守估计,出租车和黑车日均订单达7000万。同时,出行领域诞生租车、专车、代驾等模式,在出行模式的选择上,我们把付费出行竖着切一刀,分为带司机和不带司机两种模式,前者是租车性质,后者是出租车性质,代驾介于二者之间,考虑到租车频次低且代驾市场小,我们优先选择带司机模式。

  选定带司机模式后,我们再横着切一刀,分为B2C模式和C2C模式。Uber和易到是B2C专车模式,作为移动互联网出租车公司提供专业出行服务,而我们没有独特资源,所以只好采取C2C模式。

  保守估计,拼车市场日均订单1000万到2000万次。拼车是空白市场,用户每天上下班至少使用两次,属于高频消费,行业爆发性强,而且具备与移动互联网天然结合的使用场景,我们认为拼车倡导的共享经济模式威力巨大。

  拼车+社交能成为一个移动入口。去年3月,我们正式创办嘀嗒拼车。

  第一背后:拼车的强痛点不是补贴

  从现行法律层面讲,专车确实不合法,拼车则是一个新事物,没有任何法规限制,属于模糊定义。同时,政策层面也偏向鼓励和支持,比如去年1月北京出台小客车合乘指导意见,即以非盈利目的的拼车可以合理分摊油费、过路费、停车费,打破过去一收钱就黑车的认定,北京市政策起到示范作用。

  决定涉足拼车领域后,我们内部有两种产品模式:一对多和一对一,即顺路小公共和顺路出租车。当时认为一对多符合主流拼车形态,一趟顺风车可以带多名乘客,按座位收费,于是拍板采用一对多模式。去年5月,嘀嗒拼车一对多模式正式上线,结果在北上广推广时遇到很多问题,根本原因是效率低下,同一时间同一线路凑齐多人难度很大。

  我们意识到一对多模式存在严重缺陷,加上7月天天用车率先上线,正是采取一对一顺路出租车模式,于是加快开发节奏,终于赶在10月20日正式上线,成为第二个采取一对一模式的拼车玩家。

  为确保顺利上线,我们提前在北京划定望京、国贸、三元桥三个核心区域招募车主,招募150名车主后才开始推广用户,为吸引新用户使用,我们开出首单5毛充当30元的优惠条件。尽管如此,嘀嗒拼车上线后第一个月非常痛苦,第一天只有9个订单,前两个星期日均订单维持在几十至一百单,我们甚至怀疑模式是否可行,之后情况开始好转,12月北上广日均订单突破1000单,今年2月16日日均订单成功破万,逐渐走上发展快车道。

  我们认为只有专车服务才有不同档次不同定价,所以车辆没有经济型、舒适型和豪华型等级之分,所有车辆定价都是经济型最低价,用户可以拼到宾利、玛莎拉蒂、劳斯莱斯、特斯拉,自然感觉超值,反观其他拼车应用,用户必须付高昂费用才能拼到豪车。

  目前我们在全国18个城市开展拼车业务,日均订单超30万,其中北京日均订单超10万,在拼车领域处于绝对第一的领先优势。我们认为补贴不是市场制胜的决定性因素,关键在于产品自身的吸引力,要知道滴滴顺风车补贴比给我们都高,短期内通过补贴来扩大规模,到达一定规模后进入常态化竞争。我们经常看到乘客和车主同时安装3个以上拼车应用,首单优惠激发用户使用积极性,新鲜劲过后,哪家拼车应用体验更佳,更能帮助用户最短时间最高效率拼到车,才是用户首选。

  我们牢牢抓住刚需、高频、低价三大产品核心,以最快速度发展更多车主和乘客,使响应速度优于竞争对手,目标是1分钟内叫到车,同时加大补贴力度,没过多久便成为市场第一,蝴蝶效应和网络效应由此展开,用户口碑自然而然传播开来,使竞争对手毫无招架之力,现在已发展车主70万,用户近1000万,业绩每月翻倍增长。后期我们完全不需要补贴来巩固优势,补贴反而越来越少。

  与B2C专车模式相比,拼车车主行为和驱动力发生显著变化。目前我们平台经济型车主居多,代表经济驱动力更强;舒适型和豪华型车主较少,他们对金钱不敏感,反而追求新鲜、好玩,环保也是车主拼车的驱动力,未来这一比例将不断提升。在拼车行为中,车主互助出行成本与车辆本身关系不大,尽管宝马、奔驰比桑塔纳更耗油,但车主真正花费的是时间成本,而不同车主时间成本千差万别。

  传统专车、出租车是金钱换服务性质,乘客习惯往后坐,与职业司机聊天可能性不大;拼车则是互助出行方式,司机与乘客互相理解、尊重,乘客倾向坐前排,可以与司机谈工作、行业、家庭。拼车颠覆乘客坐车感受和氛围,使共享经济发挥更大威力。

  奇葩商业模式:按颜值收费?

  我们认为C2C拼车商业化比B2C专车更加多样化,专车商业模式无非是收份子钱、抽佣。我们采取统一定价体系,确保乘客价格最低,车主100%能接到活,所以天然可以抽佣。

  当上千万车主网络建立起来后,我们可以延展出各种业务。比如从北京到天津,普通专车一趟800元,我们仅收300元,而且解决抛锚等一切运输问题,单价高抽成更多。

  如果嫁接B2C服务,拼车走向盈利更为容易,婚车是典型的用车需求,比如你下月结婚,希望组织40辆奥迪A6红色轿车去迎亲,只要在嘀嗒拼车平台发布消息,从上千万车主中筛选合适车主,如果一辆车定价300元,我们能从中抽成。除了送人,未来拼车可向运送货物延伸,不用专门招募卡车、货车车主,直接使用现有轿车完成中小货物运输,而且价格便宜,比如现有快递10元,我们只收6元。

  个性化拼车需求也是未来的营收来源。比如乘客指定乘坐特斯拉,我们制定加价5元的规则,平台收取3元,车主得2元。未来,我们打算出颜值标签,车主可以设置只接20到30岁、颜值8分以上(满分10分)女生,根据乘客颜值收取费用。以上都不是拼车最主要的盈利点,更大收费市场来源于汽车后服务市场,洗车、维修、保养、买保险、二手车买卖等业务均可涉足。易车网数据显示,汽车每年至少花费100元,1千万车主将产生100亿元商业化价值,如果获取20%利润能赚取20亿。

  龚海燕总结创业教训:及时调整 多一些心狠手辣

  在2014年的第一个月,龚海燕被一场突如其来的重感冒侵袭。往返奔走于医院和办公室之间的她面色显得颇为憔悴,不过,相比一年前的这个时刻,龚海燕的心情却要舒畅明朗得多。

  去年的农历腊月28,来自新东方创始人王强的一个电话让龚海燕陷入深深的焦虑。彼时,辞去世纪佳缘CEO职务的她刚刚便投身在线教育创办91外教网不久,并获得天使投资人徐小平和王强联合真格基金一起投资的口头承诺,但正当律师已开始走流程的时候,王强却打电话称决定放弃投资。

  王强给出的理由是,91外教所主攻的口语市场很小,没有大的发展空间。这对龚海燕的影响很大,一方面,要在春节期间紧急约见网易资本等其他VC筹集资金;更重要的是,毕竟王强是新东方打拼多年的口语专家,他的退出也对龚海燕二次创业的模式提出拷问。

  箭在弦上不得不发,已经全面启动项目高调出发的龚海燕只能硬着头皮走下去,“项目不见得要那么早就去宣传,可能你搞几个月才发现,方向都没选对呢。”龚海燕后来反思说。而顺理成章,寻找新的创业方向也贯穿了2013年91外教的成长过程中。

  “二次创业,我内心深处还是想切入一个比婚恋市场经济效益更大的领域,并最终选择了在线教育的英语口语这一块。王强临时决定不投资,也让我开始思考怎么样转型。”龚海燕在接受腾讯科技采访时表示,“一定要尽快去找到一个更有可能突破的风口。”

  龚海燕在总结第一次创业经验教训时罗列了六点,包括控制成本、掌握先机、选择互联网之外领域创业等,其中一条便是,发现方向不对时要尽快调整。

  随着对在线教育了解不断深入,龚海燕愈发意识到调整方向的必要性。她发现,在新东方所有产品中,口语需求只占全部需求的2%,中小学补课收入增长很快;而91外教不以应试英语为初衷的教学理念无法切入学生市场,目标用户基本上以分散的白领群体为主,市场营销成本太高。

  造成这种现状的原因在于,龚海燕前两次创业的初衷都是从解决“自己的痛点”出发,如婚恋问题和英语口语差,在反思过程中,龚海燕逐渐转变为调研“别人的需求”来寻找新的创业项目。

  通过和业内人士交流、充分的市场调研后,龚海燕最后决定进军K12(基础教育阶段)市场,并于去年11月正式上线梯子网,其定位是搭建一个中小学优质教育资源共享平台,提高老师和学生的工作学习效率,致力于去解决学生、老师、家长的痛点。

  在线教育创业是场孤注一掷的豪赌

  众所周知,在线教育领域创业异常艰难,龚海燕也已经看到过有很多刻骨铭心的教训。她总结了两种死的特别惨的模式:第一种是传统的教辅出版机构转型做互联网,模式比较简单、就是录制视频课,投入了大量人力物力,结果课程质量很难把握,也缺乏很好的销售渠道;还有一类做题库的,死得创业公司也不少,投入巨大,东西还没有做出来公司就已经资金链断裂了。

  在线教育市场竞争激烈,地方利益盘根错节,梯子网又如何能冲出重围?

  “现在我不会被各种各样的困难和阻力所困扰。别人跟我说不可能的时候,我都不会轻易的就被别人说服。”龚海燕说,“我是那种孤注一掷的人,因为我个人感觉在我身上就发生过很多奇迹。我曾经是在珠海流水线上的一个打工妹,到后来上北大,在到做一个互联网公司到美国纳斯达克上市,这在别人看来都是奇迹,但是对我自己来说就是一种可能。”

  在龚海燕看来,曾经的成功经历也让她二次创业获益匪浅。首先,就是能获得更多投资人的信赖并获取高额融资。龚海燕说,对于大量的草根创业者来说,梯子网的模式是不能承受之重,前面三四年至少要五六个亿投进去,这是一场豪赌;还涉及大量线下行业的延伸,链条比电商还长,即便对于互联网巨头来说也是发展困难。

  其次,龚海燕认为,梯子网目前没有任何地方关键一环的缺失,否则,对创业公司都有可能是致命的。比如91外教的销售是有短板的,在中国的市场上姿态太高大上有点不接地气。这些都在梯子网的创业中提供了警醒。

  十年创业经历,让龚海燕在直觉、经验等各方面也更加敏锐。“第一次创业,我自己做了一个上市公司其实也是很偶然,一开始并没有确定公司会走到哪里去。但现在我自己是有坚定的目标,反应速度更快,对市场更敏锐,不是最好的方向,我们调整的非常快;整个公司也是选择的都是执行力最强的人,跟不上节奏的人都会被淘汰。”

  目前91外教和梯子网全是新招进的员工,没有一名她曾经在世纪佳缘带过的老部下。十年的创业经历,也让龚海燕觉得自己很清楚公司需要什么样的人才。

  “创业初期找的人不可能全是最适合公司发展的人,有一些人如果成长不起来,为了公司利益掌舵人需要心狠手辣。”龚海燕告诉腾讯科技,“我以前可能人情味比较重,有些人我认为虽然能力欠缺,但兢兢业业、人品也好,因此一直保留在公司——但现在我觉得,任何一个人,必须得做出成绩,给公司贡献价值。”

  龚海燕在接受腾讯科技采访时坦言,梯子网将是人生最后一次创业,目前所有的精力都已投入其中,并期望在五年时间内收获成功。

  “我是天生的乐天派,受父亲乐观基因的影响,对任何事情我倾向于把事情想得更好,而不是更糟。”龚海燕笑着说,“有的人做事情是从一想到十,然后觉得非常困难,不敢走出第一步,我是想到一就已经冲出去、跑到二觉得还有点不对劲的的那种人,遇到困难,我相信总是有办法可以去解决的。真的是有绝境的话,还可以转方向。”

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